先日、ある大手企業のCIOのインタビュー記事を読みました。

その方は就任早々、システムのオーナーシップはIT部門で持つことにしたのだそうです。

いわく、各部門が個別にシステムを持っている状態で、たとえ無駄や重複があってもどこかの部門が自ら「統合しよう」とは言い出さない。IT部門がオーナーなら、それが言い出せる。ワークスタイルを変えるべき場合でも、それを言い出して推進する部門はいない。IT部門が全体俯瞰する立場なら、それを言い出せるのだ、と。

記事の解釈違いがなければ、IT部門がオーナーシップをとる理由は、会社を全体俯瞰して全体最適なシステムをスピード感を持って整備するため、と要約できます。

「オーナーシップ」ということばは、少し広い概念を示す言葉であるように、わたしは感じています。このことばを考えるとき、念頭に置くべきことは２つあると思います。

ひとつは、業務構造デザインに対するオーナーシップ。もうひとつは、システム導入に対する成果責任のオーナーシップです。

業務構造デザインのオーナーシップとは、つまり、業務のあり方を全体最適に維持する責任を意味します。このオーナーシップの持たせかたはさまざまです。業務プロセス改革を推進する専任部門を設置するケース、各業務部門が参加する部門横断の検討委員会組織を設けるケースなど。珍しいケースでは、業務部門とIT部門の統括責任者としてCPO（Chief Process Officer）を置く企業もあります。CPOが業務最適化の指揮を執る、という、大変わかりやすい手法です。

ただ、どのパターンにしてもいえることは、業務にもITにもバランスよく牽制が利くような体制を採っている、ということです。

一方、システム導入の成果責任のオーナーシップについては、システムを利用する業務部門が、予算権限も含めて責任を持つのが主流です。

従来は、このオーナーシップはIT部門が持つのが通常でした。しかしその結果、システムを利用する側である業務部門が、システム導入にあたって主体的に行動しない傾向が顕著になりました。いわゆる「丸投げ」です。結果として、システム導入のコスト意識なくあれもこれもと要求し、結果として作りこんだ機能の多くが実際には使われない、またはシステムの機能を使いこなせない、という事態が問題視されるようになりました。

システムというのは、導入するのが「結果」なのではなく、使って成果を出すのが「結果」です。使うのが業務部門なのであれば、成果責任は業務部門が最終的に負うべきであるし、使う側が成果を出しやすいように最初から主導すべきである、そう考えられるようになったのです。

組織設計のあり方は、企業文化などの関係もあり、一概に最適な手法を語ることはできません。ただし、体制のパターンに対するメリットやデメリットは、他社事例から学べるところがたくさんあります。これはもちろん、その施策や責任者のことばを表面的に理解するのではなく、背景や本質を読み取るということです。

特に、ある企業が体制を採った後、数年経ってどうなったかまでを知ると、興味深い知見を得られることがあると思います。

過酷な条件で従業員を労働させていたとして、アルバイトが大量離反するなど問題になったゼンショーホールディングス。問題発覚後、同社は第三者委員会を設置、7月末に調査報告書が同社に提出されました。

その報告書によって現場の厳しい労働実態が明らかになったのは周知のとおりですが、合わせて、トップレベルでの管理体制にも、問題の焦点が向けられています。

報告書によれば、現場からの勤務実態の報告や、退職者が続出している状況は、事業部門レベルでは把握していたようです。しかしこうした情報は、取締役レベルにはまったく上がらない状況だったとされています。

同社には社外取締役が置かれていました。本来、社外取締役は、専門的な知見や経験を活かし、外部の視点で会社の運営に貢献するのが役割です。社外取締役には、内部の人間が悪しき環境に慣れきって麻痺してしまっている場面でモノ申す役割が期待されます。しかしながら同社では前記のような状況だったため、社外取締役もこうした情報を把握できなかったということです。つまり、「外部の目も利かない」状態でした。

このような事態が明らかになると、その企業における「仕組みに対するこだわりの浅さ」が、残念ながら見えてしまいます。

社外取締役の設置は、ここ最近では一種のブームになっているようで、多くの企業が設置を検討し、実際に設置しています。外部の目を置くことは大いに有効でしょう。また、2015年4月に施行予定の改正会社法では、選任しない大企業には株主総会でその理由の説明を義務づけています。事実上義務付けられることから、今後もこのトレンドは続くと思われます。

どなたかとのお付き合いの都合だとか、もしくは株主向けに見た目がよいなどの理由なら話にもなりませんが、本来、社外取締役を置くのだとしたら、そこには目的がなければなりません。社外取締役は、その目的のもと、社内でなんらかの役割と働きを占めるはずです。そして彼らに期待される役割と働きがあるのであれば、それはなんらかの仕組みの一端をなしているはずです。

そうした仕組みのないところに、ただポストだけを置いたところで、意味を成すはずがありません。

社外取締役に外部専門家の視点と役割を期待するとしましょう。それなら、彼らによいアウトプットを出してもらうために、どうやって彼らにインプットするのかを考える必要があります。彼らの知見を効果的に引き出すには、適切な情報が必要です。そのためには、社内の取り組みや状況が明確に伝わるような仕組みを用意し、鮮度の高い情報が抜かりなく共有可能な状態が要求されます。さらに言えば、社外取締役が発したフィードバックを現場にインプットし、具体的な対応をモニタする仕組みも重要です。

これらができてはじめて、ご参画願うことができるのではないでしょうか。

ゼンショーの事例を聞くと、社外取締役設置の目的にかなう仕組みを整えることなく、単に任命して取締役会への出席をお願いしただけに過ぎなかったのではないかと思えてなりません。

およそ強い企業とは、所作のすべてに意味があり、なぜかを問えば「そこまで考えているとはすごい」と言われるほどの回答をする企業ではないでしょうか。どの世界においても、およそ優れたプロフェッショナルにはそのような特性があるように感じます。