「デジタルがもたらすインパクト」を信じる企業を、支援します
当社は、ビジネスシステム・コンサルタントです。志の高い企業のみなさまに向けて、デジタルを活かしたビジネス基盤のデザイン、それをベースにしたサービスのデザインを支援しています。
中堅中小企業を中心に、いまで言うところの”DX”領域において支援実績のある分野および業種は多岐にわたります。上場企業から非上場中小・ベンチャーまで、経営者のスパーリングパートナーから現場部門のチェンジマネジメントまで、戦略企画支援からアジャイル開発推進指南まで、サービス設計からシステム運用体制構築まで、顧客企業の現状課題を現地現物で把握し、ITを梃子にした適切な解決方法をお客さまに合わせて「デザイン」し「実行」することを得意としています。
デジタル技術やITは、革命と呼ばれるほどに、社会のあり方や様々な業界の固定観念を変えてきました。例えば、UberやAirbnbは、それぞれタクシー業界とホテル業界における常識を変えてしまいました。日本においても、インターネットの勃興以来、多くのネットベンチャー企業が成長を遂げています。彼らは既存の業界に潜在していた課題を突き、ITのチカラで新しい価値を顧客に提供するビジネスを創出しました。
デジタルを梃子にしたビジネスのインパクトが大きいのは、誰の目にも明らかです。現在においては業種業態、企業規模の大小を問わず、テクノロジーが重要な競争力の源泉であり、ビジネスにおける成功要因となっています。
自社のビジネスにデジタルの力を取り込み、従来とは次元の違う領域へ自社を押し上げたい。従来ではできなかった新しい価値を実現したい。そう望んではいるが、それをいかにして具体的な仕組みに落とし込むか、知恵もノウハウも不足している。当社はそうした企業様を支援しています。
デジタルは、もはやあらゆるビジネスの前提である。そうであるなら、同業他社や業界が変わるのを待つのではなく、自分がリードしたい。そうした志をもつ企業様のパートナーになりたいと、当社は考えています。
デジタル化がうまく行かない「多数派」がしている誤解
企業のデジタル化の取り組みの実態を見ると、ひとことで言えば、うまく行っている企業は少数派です。
いわゆるデジタルトランスフォーメーション（DX）への取り組みに関する調査はこれまで複数行われていますが、「実際に成果を挙げている」と回答する企業の割合は、どの調査でも概ね「3割以下」となっています。なかでも日経BP総研の調査は、目覚ましい成果を挙げているのは2.8%（「デジタル化実態調査」2022年）だと発表しています。
成果を挙げるどころか、そもそもDXの取り組みさえできていない企業が大半を占めているのが実態といわれているのです。
なぜ、挑戦さえしないのか。成功例がほとんど聞こえてこないことに、安心を覚えているのかもしれません。しかしこれを放置すれば、歴史が示す通り成功した少数派が業界を席巻し、彼らが繁栄するように業界に新たなルールをつくります。
なぜ、挑戦しても成果につなげにくいのか。当社では、かなり多くの企業に、デジタル化に対して次のような「誤解」があるからではないかと考えています。
誤解その１：ITが本職でないビジネスでは、成功は難しい
もちろん、ITに長けている経営者や企業であれば、デジタル化で成果を出せる可能性は高まります。しかし、デジタル化に成功する最大の要因は、そこにはありません。それどころか、自分はITに詳しいつもりでシステム導入を進めた企業が、最終的にとん挫する事例さえあります。
ビジネスのデジタル化で成果を出せない理由、それは、デジタルを考える前に、ビジネスの「デザイン」ができていないからです。
デジタル化に成功していると思う企業を思い浮かべてみてください。その企業は、過去に誰も使っていなかった特殊なITを活用しているでしょうか。ほとんどの事例では、要素技術そのものは誰でも手が届く汎用的なものばかりで、新技術ではありません。彼らが優れているのは、複数の技術を組み合わせて作り上げる「仕組みの妙」です。
成功のカギは個別の技術にはなく、デジタルを軸に据えたビジネスの「デザイン」にあるのです。
誤解その２：ITが分かる人材がいれば、解決できる
多くの企業におけるデジタル関係の施策検討は、経営者や特定の経営幹部の「個別の発想」で行われる傾向が多くあります。つまり、個人のアイデアで壁を突破しようと試みているということです。
もし社内の幹部に課題を解決できる適切な人材がいない（特にITやデジタルの分野で顕著）場合、多くの企業は、外部から幹部人材を獲得して解決しようとします。
しかしながら、専門人材を採用しても、たいていの企業ではうまく行く可能性はあまり高くなりません。
なぜでしょうか。まず、ビジネスとITの双方をバランスよく高度に理解し、ビジネスのしくみを設計できるリーダー人材は、そもそもあまり存在していません。そうした人材に巡り合える確率自体が、始めから低いのが実態です。
なかには世間で名が知れ渡るトップ人材を狙って採用を図ることを勧める向きもありますが、実力もさることながら、採用する人材が自社のミッションやビジョンに真摯に共感してくれるかどうかは、同じくらい重要です。
当選確率が低い中で人材を探索したところで、一方の社内では、誰もその専門人材のパフォーマンスや価値を正当に評価できる知恵を持っていないはずです。評価するには、評価する側にもそのスキルが必要であることは、言うまでもありません。
従って、採用した人材が「たまたま」素晴らしいスキルとマインドを有していれば成功するし、そうでなければうまく行きません。
上記のような考え方は結局、属人的な力でデジタル化の壁を突破しようと試みていることと同じであり、デジタル化を外部のIT業者に丸投げしていることと本質的に同等といえます。話題になるようなデジタル事例を生み出すことはできるかもしれませんが、組織としてデジタル化を推進する能力の向上につなげるには不十分です。
そして、そのようにして採用した専門人材は、何らか一定の「足跡」を残すと、次のポジションを求めて会社を去ることが往々にして起こります。その個人にデジタル化のすべてを依存し、組織はそれに従っていただけだった場合、去った時点で社内には何のノウハウも残りません。
デジタル化で成果を出すうえで必要なことは、トヨタ自動車が誇るTPSのように、その企業が「組織として」ビジネスをデザインするスキルを獲得できているか、またそのノウハウを「組織として」共有できているか、なのです。
