2013 年最初のコラムということで、当社が創業当初からキーワードに掲げ、その実践がますます重要視されてきている“user-driven”について、この場を借りて改めて、その意義を再考察させてください。

“user-driven”ということば自体は、当社が独自に言っているものであり一般用語ではありません。その示すところは、

情報システムのユーザーである企業自身が自らのビジネスに資する情報システムをデザインし、ベンダーに丸投げすることなく主導的に開発導入して、システムを使いこなすという、ひとつの「あるべき姿」

です。ときどき聞かれる「ユーザー主体開発」と似たような意味合いではありますが、わたしは経営レベルでのビジョンやミッションを「仕組み」としてデザインする分野まで見据えて言っています。

当社は多数の事例分析と実践経験を通じて、強い企業は総じて user-driven であることを見出しています（その一端は、こちらで紹介しています）。そうしたことから、広くこの事実を知っていただき、その実践方法を伝えていきたいと考えているのです。

そんな中、過日日経ビジネスオンラインで目にした、Apple の製品開発に関する記事で興味深い記述を見つけました。

Apple といえばご存知のように、iPhone や iPad など、革新的なコンセプトの製品で世界中を席巻しました。今でも、その勢いはとどまるところを知りません。

その競争力の源泉にはさまざまなものがあると指摘されていますが、この記事ではそのうちのひとつである、製品設計の取り組みと戦略がくわしく分析されています。

Apple は自社で製造工場を持たず、台湾企業や日本の中小部品メーカーなど大小のパートナーに実際の製品製造を委託しているのは周知のとおりです。

これは最近の製造業界では、珍しいことではありません。委託元は企画設計に専念し、委託先は製造組立に専念する。そのことで委託元は製造技術力の獲得、コスト低減、スピード確保などを狙うわけです。

しかし、業界がこぞってマネできるのがまた、この戦術です。同じことをしていて、差がつくはずもありません。企業は、競争するのが宿命です。競争力の源泉は、差別化にあります。

では Apple はどうするか。記事では iPhone 5 の内部構造を細かく分析しています。その分析から得た結論として、こんな一節があります。

「表示や操作をつかさどるディスプレイや、処理性能および電池持ちに影響するプロセサのように、製品の競争力に直結する部品は細部まで自社で設計し、部品メーカーを製造請負の立場に追いやる。その一方で、複数のメーカーが同等の性能を実現できる部品はこれまで通り部品メーカーに設計・製造を任せる――。iPhone 5の詳細な分析から見えてきたのは、アップルのこうした戦略だった。」

（日経ビジネスオンライン：「CPU内部も独自設計、半導体専業メーカー並みになったアップル」より引用）

従来は、Apple は製品企画に専念、部品設計と製造は部品メーカー、製品組立は EMS 企業、という分担で製品開発を進めてきました。それがここへ来て、部品設計の分野にまで足を踏み入れているというのです。

何が目的かと言えば、デザインのコントロールによる差別化です。詳細は記事をご覧いただければと思いますが、Apple は競争力の源泉となるデザインを見極め、そこに自らの意思を自ら反映しようとしているのです。

この考え方とアプローチはまさに、user-driven です。

上記は製造業の話ですが、差別化を図るに当たって業種は関係ありません。事業において差別化しようと思ったら、自らのこだわりを仕組みとしてデザインし、それを主体的にビジネスシステムとして具体化する。

特に現在の情報システムは、企業のビジネスの仕組みそのものを体現したものとなっています。その意味で、事業の差別化要素の多くは情報システムに組み込まれることになるし、それができると強力なのです。強い企業が総じて user-driven なのは、この点にひとつの理由があります。

むしろ、自然とそうなるのではないでしょうか。

見方を変えれば、情報システムがイケてなければ、その企業のビジョンや戦略がどんなに立派でも、ビジネス自体はイケてない結果になってしまう。そこにリーダーが気づいて、システムにこだわるかどうかなのです。

では、どうやって経営の意思やビジネスの差別化要素をデザインし反映するのか。それが問題です。そしてこの問題の背景が上記のとおり理解されるならば、その解決は情報システム部門に投げればよいものでないことは明白です。当社としては引き続き、ユーザー企業の経営者や経営幹部の方々がこの問題を解決することを支援したいと考えています。

IT 活用に関連して、企業の講演を聴講する機会が多くあります。

先日、わたしが参加している研究会にて、ある企業の CIO によるケース発表が終わった後、同会の会長が「すごい企業は、マネジメント・イニシアティブですね」ということをコメントされました。

これは、登壇した CIO の方が所属する企業がなぜそこまですごいのかを紐解く中で、同社の社長のこだわり様が半端ではないということが分かったことを受けてのコメントだったのですが、ほんとうに仰るとおりだと思いました。

というのも、わたし自身、これまでいろいろな「強い IT ユーザー企業」の事例を聴き、必ずと言っていいほど、その企業のトップが IT に対して並々ならぬイニシアティブをとっていることを、まさに実感していたからです。

最近聴いた中で言えば、例えばある小売業の企業。

講演ではこの企業の社長が自ら、自社のデータ活用について語ったのですが、その内容に驚きました。いわく、過去の購買履歴だけ見ていても売れ筋など分からない。「売れているそれぞれの品目にはヘビーユーザーが例外なくついていて、彼らが来店するかどうかで売れ行きは激変する」。その来店がいつになるのかは「過去の履歴からは読めるはずもない」。顧客は「欲しいものを、欲しいタイミングで、欲しい価格で買いたい」。だから、折込チラシには「効果がない」し、「特売は粗利には直結しない」。

こうしたことを、社長自身が語るのです。まるでデータ分析の専門家であるかのような洞察でした。そしてこの企業は、こうした分析を社内で自由に実践できる情報基盤を、社内に整備しています。

他にも、例えばある金融系のネット企業。

この企業は、起業以来スクラッチでシステムを作り上げてきました。しかも内製で。なぜ内製かというと、内製だと固定費になるからだと言います。損益分岐を超えれば、あとは利益になる。特に金融系は、スケールメリットを出して収益を上げる業界。情報システムもそうしたほうがよい。

この企業、現時点のシステムの運用状況や構成情報などを、すべて「数字」で公開しています。それだけでなく、顧客のクレームや満足度など、あらゆる管理事項を「数字」にしています。それらをベースに、客観的に施策の判断をしているのだそうです。この「数字」を社外にも公開すれば、社員の意識はおのずと上がり、「数字」が改善されれば顧客の信頼につながると言います。

こうしたことを、社長自身が語るのです。この企業、社長自身もアイデアパーソンとなって、どんどんシステムを改善して新しいサービスを創出し続けています。それができるシステム基盤を、天塩をかけて育ててきているのです。

ほかにもたくさん例はあります。ただ、これが日本企業で一般的かというと、現状では残念ながらそうではありません。

わたしがこうした事例に触れる中で感じるのは、システムが生み出す成果のシナリオと結果にトップ自身がこだわるだけで、こんなにもアウトプットがすごくなる、ということです。

一方、IT リーダーや IT 担当者のモチベーションは高いけれど、経営層があまりシステムにこだわっていない企業があります。こうした企業の中にも時々、興味深い成功事例を創出するケースがあります。

しかし、アウトプットの鮮烈さを考えた時、わたしが感じる限りではやはり、前者と後者では前者のアウトプットがよりビジネスに直結しているし、ダイレクトに顧客の役に立っているのです。なにより、その会社の顧客が得している様子が見えるようで、聴いていて爽快な気さえするのです。

何とか、そんな「マネジメント・イニシアティブ」な会社をもっと増やしたい。思いを新たにする今日この頃です。