ビジネスがデジタル前提となる時代にシフトしつつあります。そんななか、これまでの事業の常識を変える取り組みや、切り口を変えた事業を推進するといった、新しい取り組みに挑戦する企業は増えているように思います。

こうした取り組みは、すなわちビジネスシステムを描きなおすこと、設計しなおすこと、でもあります。根本的なレベルから事業の仕組みを構築する必要があるならば、それはトップが主導し、トップが絵を描き、トップが指導して仕組みを構築することです。そうでなければ、一貫した組織行動のもとに、実現したい提供価値を実現することはできません。

トップが本気でやらない事業がうまくいかないのは、当たり前のことです。

例えば、自社の強みを生かして新規事業を立ち上げることを考えたとします。その場合、強みを生かすのは良いとしても、事業の戦略立案はもちろん、ビジネスシステムをイチから設計し、実行に移し、軌道に乗せなければなりません。

誰も描いたことのない絵を描き、未開拓の地に道を作らなければならないわけですから、その事業の総責任者であるトップがそれを描かなければ、トップより下のメンバーはリアルなイメージを持つことができません。

こういう時に、心得のないトップは往々にして、自分の得意分野ではないところを、権限委譲という聞こえの良い言葉で「全面的に」他者に丸投げします。全面的でなければ救いようがあるのですが、残念ながら全面的であることがほとんどです。そうやって、全体設計もせずに自分からその部分を切り離すのです。それが、業務の属人化の始まりになります。

業務の属人化というのは、始めのうちはあまり問題になりません。権限委譲された人が成果を出せば、うまく行ったような気になるものです。しかし、年を追うごとに、事業が拡大するごとに、属人的な業務をつくってしまった問題は顕在化していきます。

気づいたときには、修正しようにもしがたい、修正するとしたら多大なるコストとエネルギーを伴う課題と化すのです。そしてたいていは自力で修正できず、ある日、依存度を増した特定の人物が機能しなくなることで、事業の成長は止まります。

他にも例えば、トップが本気で取り組まないがために、現場における過去の成功体験からくる考え方や、染みついたカルチャーを変えられないケースがあります。

モノ売りを得意としていた会社が、これからはコト売りだと宣言してサブスクビジネスを始めようとしたとします。

言うまでもありませんが、モノの販売とサブスクビジネスは、似て非なる事業です。モノの販売では、売ってしまえば顧客との関係はそこでいったん区切りを迎えます。一方でサブスクビジネスは、顧客が商品やサービスを継続して利用することによるLTV（Life Time Value）を最大化することを目指す事業です。

つまりサブスクは、商品やサービスを売ってからが本当の勝負の始まりです。顧客と定常的に接点を確保し、使用状況を把握し、困っていることがあれば企業側から手を差し伸べ、必要ならばアップセルやクロスセルを勧奨し、新機能やサービスの開発を間断なく進めて提供し、顧客が自社の商品やサービスによって成功を収めてくれるように、継続的に働きかけることが重要だとされます。

そうした一連の取り組みを「カスタマーサクセス」と呼ぶわけですが、これはモノを売って終わっていた企業からすれば、かなりのマインドシフトを伴う取り組みです。

マインドシフトが組織としてできないまま、モノ売りのカルチャーでサブスクに取り組もうとすると、口で言うこととは裏腹にまったく行動が伴いません。

言葉ではコト売りしよう、顧客のカスタマーサクセスを実現しよう、などと言っているわりに、KPIは相変わらず商品やサービスの販売数や販売時の利益で測定する。事業施策もモノ売りの販促と何も変わらない。カスタマーサクセスなどと一応称しているけれど、行動の実態は従来の「カスタマーサポート」と何も変わらない。なにより顧客の情報を自分で持っていないし集めようともしない。顧客のLTVを向上させることの重要性は頭では理解しているのに、現場では「商品の手離れがよいのが営業的にはベスト」などと指示が出ている。そんなことがフツウに起こります。

それもまた、トップが従来から染みついたカルチャーを根本から変えようと本気で取り組まないから、起こることです。

本当に成長させたい事業なのであれば、トップが主導してビジネスシステムを設計するべきだと、わたしは思います。